Segundo estudio sobre gestión de crisis de Improven

27 Noviembre 2009 por Improven

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Objetivos y presentación del estudio

Si el anterior estudio fue el mayor y más temprano realizado sobre gestión de crisis, esta edición profundiza en los temas estudiados, mientras amplía el tamaño de la muestra analizada. Se han tratado en profundidad, entrevistado altos directivos y analizado prácticas de gestión de ciento ochenta y tres empresas representativas del tejido empresarial español. Además, se ha empleado la experiencia del equipo de Improven en más de trescientos casos.

Las compañías participantes en el estudio son una muestra de sectores emblemáticos de la economía española: industria, servicios, distribución minorista y mayorista, alimentación, automoción, ocio y turismo, inmobiliario y materiales de construcción (Ver Gráfico I). Para no distorsionar los resultados y con el fin de que sean plenamente representativos de distintas realidades sectoriales, ningún sector supera el 18%.

 

 

Por niveles de facturación, (Ver Gráfico 2) las empresas quedan organizadas en seis grupos: el 12% menos de 10 millones, el 23% entre 10 y 50 millones, el 26% entre 50 y 100 millones, el 21% entre 100 y 300 millones, el 10% entre 300 y 1.000 millones y el 8% con tamaño superior a 1.000 millones de euros.

 

 

 

El objetivo principal del estudio es identificar y definir cuáles son las mejores prácticas para salir reforzado de la crisis, estudiando las empresas que mejor gestionan en estas situaciones

En cuanto al carácter de las empresas, al igual que el tejido empresarial español, una parte muy importante de la muestra (81%) son compañías familiares y un 19% son no familiares, principalmente multinacionales.

Una parte muy importante de la muestra (81%) son empresas familiares, y el 19% restante son multinacionales

En cuanto a la estructura del informe, este documento consta de cinco partes. En la primera, se desarrolla por qué, en contra del pensamiento generalizado, la crisis es una oportunidad. En la segunda parte, se identifican las prácticas de los mejores desde el punto de vista estratégico y operativo (el “Decálogo de oportunidades estratégicas y operativas”), que se han demostrado exitosas en las distintas áreas de la empresa. Después, hay dos apartados relacionados con la adecuación de los recursos a las ventas y el proceso de refinanciación de deuda. El informe acaba con un apartado sobre la implantación y las lecciones prácticas para los líderes en situaciones de cambio (el “Decálogo de las actitudes del buen líder”), donde se desarrollan los conceptos de cómo conseguir implantar las líneas de acción en la empresa.

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¿Cómo estamos gestionando las 3Cs (Caja, Clientes y Costes) del 2009?

23 Noviembre 2009 por Improven

A principio de año ya comentaba que en este año 2009, las prioridades de gestión iban a empezar por C… las 3Cs que marcarían las prioridades del ejercicio: Caja, Costes y Clientes y además en ese orden de prioridades. Sin embargo, ahora que ya estamos bien avanzados el 2009, podemos repasar sobre cómo estamos haciendo los deberes.

Ya comentaba que La Caja o tesorería, es decir el flujo real de efectivo, era el gran olvidado de la gestión de los últimos años y que volvía con fuerza a primera plana. En este sentido, en uno de nuestros estudios obtuvimos un dato cuanto menos preocupante y es que el 77% de las empresas estudiadas no tenían un buen presupuesto de tesorería.

Respecto a la segunda C, los Costes, decíamos que teníamos que revisar los sistemas de costes y analizar bien las rentabilidades por clientes, por productos y por unidades de negocio. ¡Aquí puede estar la mitad del secreto para salir reforzado!

Volviendo a la última C, decíamos que los Clientes muchas veces eran un gran olvidado. La obsesión por la caja y los costes nos hace a menudo olvidarnos de que la cuenta de resultados (y los planes de tesorería) empiezan por la línea de ventas por lo que sigue siendo igual o más importante que nunca la satisfacción de los clientes y que consigamos ingresos recurrentes de ellos.

La realidad tras lo avanzado que está el 2009 es que se ha trabajado bastante el la reducción de costes aunque no tanto en la toma de decisiones estratégicas basadas en ellos. Es decir, en las empresas hay una gran obsesión por reducir cada euro aunque más en la “reducción de gastos generales” que en las decisiones estratégicas que son las que llevan a las grandes mejoras. Como diría el refrán, a veces “por ahorrarnos la peseta perdemos el duro”.

Sin embargo en lo relacionado con la caja y clientes los avances han sido menores. En la gestión de tesorería se ha trabajado sin mucho método ni planes de tesorería perfectamente elaborados. Lo que habitualmente se ha hecho ha sido “pagar más tarde y reducir stocks”. En este sentido, vuelvo a recalcar la importancia de la gestión de tesorería de una manera estructurada e introduciéndola como una función clave de nuestro negocio.

Y el gran olvidado de este año 2009 han sido los clientes. Al estar tan preocupados por los costes y bastante por la caja, los clientes se han dejado de lado y las caídas de ventas han sido muy importantes. Estoy de acuerdo con que no es fácil conseguir ventas pero el objetivo debe ser caer menos de lo que está cayendo el mercado. Si estamos en un mercado que está cayendo al 40%, no podemos plantearnos un objetivo de crecer un 5%, pero si creo que es razonable un objetivo de caer la mitad de lo que cae el mercado, es decir un 20%.

Para conseguir mejoras en las ventas, las palancas clave son conseguir una propuesta de valor diferente, una ejecución excelente de las estrategias de marketing y ventas y que toda la organización esté centrada en el cliente.

Como conclusión, al principio del año hablaba de las 3Cs en el orden: Caja, Clientes y Costes y creo que ahora debemos cambiar el orden de las prioridades de las 3Cs y ponerlas en Clientes, Caja y Costes. ¡El mundo cambia y tenemos que adaptarnos a él!

Eduardo Navarro
Socio director de IMPROVEN
www.improven.com
enavarro@improven.com

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Éxito de ventas del libro ¿Quieres salvar tu empresa?

21 Noviembre 2009 por Improven

quieres salvar tu empresaEstoy muy sorprendido por el comportamiento tan positivo de las ventas del libro. ¡Muchas gracias a todos!. Las ventas van muy bien y ya se ha tenido que hacer una reimpresión con sólo un mes en las librerías. Además, el libro está como el octavo más vendido en lacasadellibro.com en la categoría de “no ficción” lo que ha superado con creces todas las expectativas.

Pero lo más importante del libro es que estoy recibiendo comentarios muy positivos de empresarios y directivos que ya están pudiendo aplicar algunas de las recetas y recomendaciones que allí aparecen para conseguir que nuestras empresas consigan ser competitivas en el duro entorno actual. ¡Eso creo que es lo más importante! Que el libro sirva para ayudar a empresarios y directivos en la situación actual en la que todos tenemos que arrimar el hombro

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Libro ¿Quieres salvar tu empresa?

16 Noviembre 2009 por Improven

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El 15 de octubre de 2009 ha salido publicado el libro titulado “¿Quieres salvar tu empresa?” con la Editorial Planeta (gestión 2000). Tiene como objetivo ayudar a los empresarios y directivos a mejorar la gestión de sus empresas en el complejo entorno de crisis actual. Es un libro práctico con más de 100 casos de empresas de distintos sectores y tamaños.

“El libro descubre los secretos de las empresas que salen reforzadas de la crisis”

El secreto que diferencia a las empresas que superan las crisis con éxito reside en tres grandes elementos: la actitud de sus líderes, emplear las mejores prácticas de gestión, y el uso de metodologías apropiadas para transformar la empresa. La obra, manual esencial de consulta para directivos y empresarios, recoge cómo el líder debe analizar la situación fríamente y aceptar la realidad cuanto antes. A partir de ahí tendrá que tomar decisiones firmes y coherentes para transmitir serenidad y coherencia a su equipo. Todo esto debe hacerse junto a gran cantidad de cambios estratégicos y operativos tal y como refleja el Decálogo de oportunidades estratégicas y operativas:

1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno. Las decisiones estratégicas son más importantes que nunca porque en tiempos turbulentos se debe elegir bien hacia donde se quiere llevar la empresa. Es muy importante emplear la Brújula Improven para definir las estrategias a seguir, focalizando en el Core Business, y desinvirtiendo de las Unidades de Negocio y los activos no estratégicos. Además, para las empresas con un buen posicionamiento, puede ser un momento excelente para las adquisiciones.

2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad. En el nuevo entorno, se debe cambiar del enfoque de cuenta de resultados al enfoque de caja. Por ello, saber donde se encuentra cada euro de la empresa a nivel de caja y de rentabilidad, debe ser una prioridad para poder tomar las mejores decisiones. Para ello, la gestión presupuestaria, los sistemas de costes y el Cuadro de Mando son las herramientas básicas. Además, se debe prestar la suficiente atención a la morosidad y la gestión de riesgos para evitar sorpresas desagradables.

3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante. La caja es el rey en tiempos difíciles y la gestión del día a día debe tener esto siempre en mente. Para ello, las distintas medidas para optimizar el circulante (Exprimir la caja) y la refinanciación de la deuda tanto con bancos/Entidades Financieras como con otros acreedores son elementos clave.

4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes. El mundo cambia cuando llega la crisis y también lo hacen los clientes y mercados. Tendencias como el bajo coste, la vuelta a los básicos y el menor poder de las marcas son imparables. Ante estos cambios, no hay otra opción que reinventarse y adaptarse a las nuevas necesidades de los clientes para ser competitivos. Todo esto genera opciones para la innovación que suponen una gran oportunidad.

5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto. Aunque cueste creerlo, una parte importante de los clientes (20-30%) y productos (50%) no son rentables. Reconvertirlos es un trabajo prioritario, debiendo abandonar los que no se consigan mejorar. Tras abandonar los clientes y productos no estratégicos, fidelizar a los buenos clientes es necesario para asegurar la viabilidad en el largo plazo. La recomendación práctica es emplear dos terceras partes de los recursos en una tercera parte de clientes.

6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes. Se debe luchar por cada venta pero no se debe poner en juego la supervivencia de la empresa haciendo previsiones demasiado optimistas. Se debe conseguir que el método prime sobre el arte en el área de ventas. Además, para optimizar, se deben trabajar en profundidad los conceptos de organización, productividad, dimensionamiento y control de la fuerza de ventas para conseguir mejorar los resultados.

7. No bajes los precios indiscriminadamente. Aunque parezca que bajar los precios es lo mejor para no perder ventas y no comprometer la viabilidad de la empresa, ese es un grave error. Hacerlo indiscriminadamente es muy peligroso y puede llevar a problemas serios porque es un importante destructor de rentabilidad. Para evitarlo, se debe analizar en profundidad la percepción de valor de los clientes, los sistemas de costes y la posición de los competidores para definir estrategias de precios que consigan un doble objetivo: vender al mayor precio posible.

8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad. Cuando cambian los niveles de ventas, se deben adaptar los recursos al nuevo entorno y optimizar la productividad. Se debe evitar el efecto de la sobreproducción o de la subactividad y, para ello, se debe actuar con velocidad ante los cambios de la demanda. Tras haber adecuado los recursos a las ventas, se debe mejorar la productividad con la definición de procesos y responsabilidades, la dirección por objetivos y la retribución variable.

9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras. Es una de las maneras más rápidas y efectivas de conseguir rentabilidad y liquidez. Sin embargo, habitualmente se subestima porque se desconocen las oportunidades. Para aprovecharlas, es muy importante identificar las fuentes de mejora en esta área y focalizarse en ellas con una metodología.

10. Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones. Los tiempos de crisis siempre llevan asociados cambios organizativos y redimensionamientos de plantillas.

Tras haber definido este plan de acción, ha llegado el momento de realizar la transformación de la empresa. Eduardo Navarro en su libro ¿Quieres salvar tu empresa? propone una metodología basada en dos fases: el denominado Plan de choque, con una duración de hasta seis meses, y el Plan de reinvención, de hasta un año. Siguiendo los pasos propuestos, está casi garantizada la subsistencia de la empresa, pero ¡cuidado¡, debemos estar alerta para poder identificar nuevas oportunidades una vez que los tiempos de crisis hayan pasado.

Eduardo Navarro es presidente y fundador de la firma Improven, dedicada a la gestión de crisis desde hace diez años. A lo largo de este tiempo ha podido identificar las mejores prácticas de las empresas que lograban aprovechar la oportunidad en tiempos turbulentos. Ha trabajado en procesos de reorganización, reflotamiento y reestructuración de más de doscientas empresas, algunas de las cuales están reflejadas en este libro.

La experiencia de Eduardo Navarro en diferentes puestos dentro del mundo de la empresa, como máximo ejecutivo de varias sociedades de diferentes sectores, como miembro de Comités de Dirección y Consejos de Administración, como empresario / accionista y como directivo temporal (interim manager) en más de treinta situaciones, da a este libro una perspectiva muy amplia y completa.

ESTRUCTURA DE LA OBRA

Está compuesta por quince capítulos estructurados en cuatro grandes partes. La primera analiza la oportunidad desde un punto de vista práctico. La segunda desarrolla el Decálogo de las actitudes del buen líder en tiempos difíciles. La tercera contiene el Decálogo de oportunidades estratégicas y operativas. Y por último, la cuarta trata sobre cómo transformar tu empresa, y desarrolla los conceptos de planificación y gestión del cambio.

El final de cada capítulo incluye el apartado Reflexiones sobre tu empresa, en el que el lector podrá analizar su propia situación en torno a los puntos tratados.

TESTIMONIALES

“El libro me ha sorprendido por la manera tan sencilla de estructurar soluciones para problemas tan complejos como los que nos encontramos en situaciones de crisis.”
CARLOS ESPINOSA DE LOS MONTEROS, vicepresidente de Inditex y ex presidente de Mercedes Benz

“Práctico, claro y sencillo. Un libro fundamental para superar la crisis con éxito.”
JOSÉ LUIS ÁLVAREZ MARGARIDE, presidente de DKV Seguros y del grupo Thyssenkrupp

“A diferencia de otros libros que analizan las causas de la crisis desde un punto de vista teórico, este trata un aspecto más práctico e importante: cómo gestionar con éxito.”
JAVIER VEGA DE SEOANE, presidente de Fujitsu

“Es una brújula en medio de la tormenta, dotado de sentido común y de estrategias sólidas.”
ADRIÁN PIERA, ex presidente de Ifema

“Es el libro más útil que he visto sobre gestión de crisis. Una mezcla perfecta entre teoría y práctica.”
IGNACIO LÓPEZ-ARANGUREN, ex consejero delegado de Ensidesa

ÍNDICE

Introducción

PARTE I: LAS OPORTUNIDADES EN TIEMPOS DE CRISIS

PARTE II: DECÁLOGO DE LAS ACTITUDES DEL BUEN LÍDER

PARTE III: DECÁLOGO DE OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS Y OPERATIVAS

• Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno
• Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad
• Refinancia la deuda y optimiza el circulante (exprime la caja)
• Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes
• Focaliza en tus buenos clientes y productos
• Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes
• No bajes los precios indiscriminadamente
• Produce solo lo que vendes y mejora la productividad
• Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras
• Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones

PARTE IV: ¿CÓMO TRANSFORMAR TU EMPRESA?

• Cómo transformar tu empresa para superar con éxito la crisis
• Resumen y conclusiones

 

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Las 3Cs del 2009: caja, clientes y costes

15 Noviembre 2009 por Improven

No queda duda ya de que el mundo ha cambiado. Y en el ámbito empresarial y económico, es quizás donde más se está notando. En el año 2009 las prioridades en la gestión están cambiando y aunque mantenemos algunas, las prioridades de este año empiezan por C… las nuevas 3Cs son las que van a marcar el ejercicio: Caja, Costes y Clientes.

La Caja o tesorería, es decir el flujo real de efectivo, es el gran olvidado de la gestión de los últimos años y ahora ha vuelto con fuerza a primera plana. Vamos a tener que acostumbrarnos a un modelo de gestión distinto al de los últimos años obsesionados por gestionar cada euro que entra y sale de nuestra empresa. En este sentido, en uno de nuestros estudios obtuvimos un dato cuanto menos preocupante y es que el 77% de las empresas estudiadas no tenían un buen presupuesto de tesorería. Las grandes soluciones a corto plazo de la gestión de tesorería son cobros, pagos y existencias, es decir, cobrar lo antes posible, pagar lo más tarde posible y bajar los stocks al máximo con un nivel de servicio adecuado.

Volviendo a la segunda C, los Costes, tenemos que revisar nuestros sistemas de costes y analizar bien las rentabilidades por clientes, por productos y por unidades de negocio para eliminar los no rentables tal y como señalan las mejores prácticas. ¡Aquí puede estar la mitad del secreto para salir de la crisis con éxito!. El problema práctico que nos encontramos en las empresas es que pocas tienen unos sistemas de costes que funcionan con exactitud.

Volviendo a la última C, los Clientes siempre es un gran olvidado. En crisis muchas veces la obsesión por la caja y los costes nos hace olvidarnos que la cuenta de resultados (y los planes de tesorería) empiezan por la línea de ventas por lo que sigue siendo igual o más importante que nunca la satisfacción de los clientes. El cliente sigue siendo el rey, en el 2007, en el 2009 ¡y en el 2085!. Estamos en tiempos de reflexionar sobre si el mercado está dispuesto a pagar por nuestro producto/servicio ya que hay casos en los que directamente el negocio –la propuesta de valor- se ha acabado. Es cada vez más evidente que el low cost se va a imponer en los próximos años en España.

Como conclusión, las 3Cs del 2009 es una manera muy práctica y directa de cómo con pocos elementos asegurarnos una parte importante de cómo ser exitoso en tiempos de crisis.

Eduardo Navarro Socio director de IMPROVEN

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Las 10 cualidades de los líderes para salir de la crisis

15 Noviembre 2009 por Improven

 

Si dirigir una empresa siempre ha sido complicado, más lo es en los tiempos que corren. No queda duda ya de que los líderes de las empresas y sobre todo, su actitud, influyen de manera decisiva en la marcha de sus compañías. Por eso, es imprescindible saber qué cualidades tienen aquellos que están siendo capaces de remontar la actual situación económica.

En IMPROVEN, después de haber estudiado a los directivos de 183 empresas, se extrae la conclusión de que tan sólo el 9% de los directivos analizados cuenta con, al menos, 7 de las actitudes del decálogo de las actitudes del buen líder. Pero, ¿cuáles son estas condiciones?

  1. Analiza la situación fríamente y acepta la nueva realidad.
  2. Toma grandes decisiones con firmeza. 
  3. Focaliza tu tiempo y tu esfuerzo en los temas clave.
  4. Transmite sensación de urgencia: velocidad incluso por encima de la precisión.
  5. Obsesiónate por los resultados a corto plazo, su planificación y su seguimiento.
  6. Transmite “realismo positivo” a tu equipo.
  7. Compromete a tu equipo.
  8. Vuelve a la austeridad y el esfuerzo.
  9. Sé sincero: dí siempre la verdad aunque resulte dura.
  10. Nunca olvides la responsabilidad social corporativa.

Del anterior decálogo se desprende que el análisis es el mayor amigo para la correcta toma de decisiones y la intuición es su peor enemigo. Ante una situación de cambio, es importante buscar las verdaderas causas de los problemas para no invertir tiempo en soluciones que no son adecuadas y es necesario hacer un correcto análisis, ser fríos e identificar donde está exactamente el problema.

Del mismo modo, la toma de grandes decisiones con firmeza se convierte en un aspecto clave. Tomar grandes decisiones es difícil, pero son las decisiones que hay que tomar para conseguir avanzar con solidez hacía el futuro. Así, abandonar una línea de negocio, redefinir la propuesta de valor de los últimos diez años, paralizar un lanzamiento de un nuevo producto en el que ya se han hecho grandes inversiones, eliminar una de las líneas de producto tradicionales son algunas de las decisiones complicadas que losa directivos deben acometer como paso previo para salvar su negocio.

Otro aspecto muy importante es focalizar el tiempo y el esfuerzo en los temas clave. Con un 20% de las líneas de acción resolveremos el 80% de los problemas por lo que debemos identificar claramente cuáles son y centrarnos en ellas.Aunque siempre hay cientos de cosas para mejorar, existen 4 ó 5 acciones que constituyen la mayoría de las mejoras que se pueden obtener.

Y un aspecto que en toda gestión de crisis tampoco se puede olvidar es la velocidad en la toma de decisiones. Por lo general, las empresas responden lentamente a la crisis, tardando de media 11 meses en detectarla y 17 meses desde que inicia la crisis hasta que se empieza a ejecutar. Además, ese no suele ser el momento donde se toman las “grandes decisiones” sino que se vuelve a actuar de una manera más contundente 7 meses más tarde. Con ello, nos encontramos que pasan 24 meses desde que inicia la crisis hasta que se toman decisiones contundentes.

Del mismo modo, los resultados a corto plazo y su seguimiento se convierten así en fundamentales para gestionar cualquier situación compleja. Las empresas que tengan escasez de liquidez -que son la mayoría en tiempos de crisis- deben obsesionarse con los resultados a corto plazo. El concepto de inversión debe desaparecer y debemos pensar en “exprimir” los recursos. Todo lo que no genere resultados en un plazo máximo de seis meses, hay que abandonarlo.

La actitud positiva es un elemento clave en la gestión de situaciones complicadas. Los líderes de la organización transmiten su estado de ánimo, la rumorología se dispara y demasiadas veces se gestionan mal estas situaciones y los líderes transmiten dudas y pesimismo.

El compromiso del equipo y la austeridad y el esfuerzo son otros de los valores que los líderes deben asumir como propios y ser capaces de transmitir. Tenemos que conseguir hacer más con menos y para ello necesitamos un equipo comprometido y motivado al cien por cien. Además, el líder ha de ser capaz de adaptarse a la situación para conseguir lo mejor del equipo transmitiendo un equilibrio entre urgencia, objetivos, compromiso y cohesión.

Pero además, el buen líder debe actuar con responsabilidad, pensando en las personas y en el entorno. En situaciones delicadas, es mejor malas noticias que mentir y si la verdad es dura y trae consecuencias negativas, hay que presentar junto a ella un plan que demuestre que esa situación se va a solucionar.

Pero es cierto que aunque en la teoría es fácil enumerar las condiciones que debe reunir cualquier directivo a la hora de afrontar la crisis, en la práctica es habitual encontrar directivos con algunas de estas actitudes aunque es muy difícil encontrar líderes que encarnen la mayoría de ellas. Mi consejo es dedicar una parte importante de su tiempo a pensar cuáles de estas cualidades podemos mejorar.

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Presentación de '¿Quieres salvar tu empresa?' en la FNAC Valencia

12 Noviembre 2009 por Improven

Hoy a las 19.00 horas, Eduardo Navarro presenta su libro ‘¿Quieres salvar tu empresa?’ en la FNAC de San Agustín de Valencia. ¡No te lo pierdas! La asisitencia es libre y gratuita

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Página de Eduardo Navarro en Facebook

8 Noviembre 2009 por Improven

 

Hola,

Además de este blog, puedes encontrar mucha información en mi página de Facebook: http://www.facebook.com/eduardonavarroz
Espero tus comentarios!

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Tertulia en Canal 9, Televisión Valenciana

8 Noviembre 2009 por Improven

Hola, os dejo el video de Youtube de la tertulia en Canal 9 hablando sobre la presentación del libro ¿Quieres salvar tu empresa? así como de temas varios sobre la situación económica general y la crisis Tertulia de Eduardo Navarro en Canal 9, Televisión Valenciana (parte 1) y http://www.youtube.com/watch?v=eGqfPhs-kd4 (parte 2).

Puedes encontrar más videos en http://www.youtube.com/user/enavarroimproven

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Tiempos de crisis, ¿tiempos de oportunidades?

8 Noviembre 2009 por Improven

Habitualmente se comenta que la crisis es una oportunidad pero pocas veces con una base científica para demostrarlo. Para estudiar este fenómeno, en Improven hemos desarrollado este profundo trabajo de investigación estudiando el comportamiento de multitud de empresas: su posición competitiva, sus prácticas y sus resultados a lo largo de los años en los que hubo varias crisis (principalmente la del año 1993 y 2008 en España).
La conclusión ha sido contundente: Un 23,5% de las empresas estudiadas salieron reforzadas en el medio-largo plazo, es decir, que mejoraron su posición competitiva durante la crisis. Este dato es muy importante porque no quiere decir que el 23,5% hayan sobrevivido en la crisis, sino que salieron reforzadas de ella.
Recuerdo una reunión con un propietario de una empresa que me decía “cuando miro lo que ha sucedido en la crisis, nos ha ido mejor que en tiempos de bonanza. Hubo un tiempo que fue muy duro pero al final no ha sido tan terrible”. Este caso es general en tiempos de crisis. Se viven momentos difíciles porque hay un cambio radical en el entorno pero eso no tiene por qué ser negativo para todas las empresas. La explicación de este fenómeno es que cuando llega la crisis, habitualmente los sectores se reducen en cuanto a tamaño aunque también disminuye el número de competidores y, por tanto, se reparten una parte del mercado más grande.
Por poner un ejemplo de un sector concreto, realizamos un estudio para una empresa que pertenecía a un subsector de alimentación que atravesó una importante crisis. Se trataba de un sector atomizado con una facturación total de 2.306 millones de euros y compuesto de 72 empresas, de las que cinco se encontraban por encima de los 100 millones de euros de facturación (concentrando el 44% de la cuota de mercado).
Tras unos años de crisis, fue un sector cuyo volumen disminuyó el 22% y el número de empresas pasó de 72 a tan solo 31 (desapareció el 57%). Hubo muchos cierres y algunas adquisiciones por parte de los líderes del sector, con lo que prácticamente el 60% de la cuota quedó concentrada en tres empresas. Por ejemplo, el líder del sector pasó de facturar 230 millones con una rentabilidad sobre ventas del 7,3% a facturar 564 millones con una rentabilidad del 11,2%. Al mismo tiempo, la rentabilidad media de las cinco empresas más grandes pasó del 4,31 al 8,3%.
Este es un caso real que ilustra claramente el concepto del entorno competitivo en situaciones de crisis. Es una carrera de fondo que los que sobreviven salen reforzados. Para ello, lo decisivo es gestionar mejor que los competidores para salir victoriosos en las redefiniciones sectoriales. Cuando el mercado se reduce, estar bien posicionado en el reparto de la cuota es más importante que el mercado en sí.
Tras haber demostrado que hay oportunidades y los motivos por los que se producen, debemos ser optimistas. Los empresarios y directivos deben centrarse en mejorar cada día para aprovechar esta oportunidad. Aunque en la primera fase de la crisis es humano entrar en pánico, si somos constantes, realistas y tomamos buenas decisiones, seguro que esta situación puede ser una gran oportunidad para nuestras empresas.
La conclusión es que el éxito reside en la gestión y en tomar buenas decisiones. No debemos lamentarnos del entorno sino que debemos poner todas nuestras energías en gestionar mejor que nuestros competidores y salir reforzados de esta situación. ¡Ánimo!

Eduardo Navarro
Socio director de IMPROVEN
www.improven.com
enavarro@improven.com

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