¿Quieres salvar tu empresa?

Si dirigir una empresa siempre ha sido complicado, más lo es en los tiempos que corren. No queda duda ya de que los líderes de las empresas y sobre todo, su actitud, influyen de manera decisiva en la marcha de sus compañías. Por eso, es imprescindible saber qué cualidades tienen aquellos que están siendo capaces de remontar la actual situación económica.

En IMPROVEN, después de haber estudiado a los directivos de 183 empresas, se extrae la conclusión de que tan sólo el 9% de los directivos analizados cuenta con, al menos, 7 de las actitudes del decálogo de las actitudes del buen líder. Pero, ¿cuáles son estas condiciones?

1. Analiza la situación fríamente y acepta la nueva realidad.
2. Toma grandes decisiones con firmeza. 
3. Focaliza tu tiempo y tu esfuerzo en los temas clave.
4. Transmite sensación de urgencia: velocidad incluso por encima de la precisión.
5. Obsesiónate por los resultados a corto plazo, su planificación y su seguimiento.
6. Transmite “realismo positivo” a tu equipo.
7. Compromete a tu equipo.
8. Vuelve a la austeridad y el esfuerzo.
9. Sé sincero: dí siempre la verdad aunque resulte dura.
10. Nunca olvides la responsabilidad social corporativa.

Del anterior decálogo se desprende que el análisis es el mayor amigo para la correcta toma de decisiones y la intuición es su peor enemigo. Ante una situación de cambio, es importante buscar las verdaderas causas de los problemas para no invertir tiempo en soluciones que no son adecuadas y es necesario hacer un correcto análisis, ser fríos e identificar donde está exactamente el problema.

Del mismo modo, la toma de grandes decisiones con firmeza se convierte en un aspecto clave. Tomar grandes decisiones es difícil, pero son las decisiones que hay que tomar para conseguir avanzar con solidez hacía el futuro. Así, abandonar una línea de negocio, redefinir la propuesta de valor de los últimos diez años, paralizar un lanzamiento de un nuevo producto en el que ya se han hecho grandes inversiones, eliminar una de las líneas de producto tradicionales son algunas de las decisiones complicadas que losa directivos deben acometer como paso previo para salvar su negocio.

Otro aspecto muy importante es focalizar el tiempo y el esfuerzo en los temas clave. Con un 20% de las líneas de acción resolveremos el 80% de los problemas por lo que debemos identificar claramente cuáles son y centrarnos en ellas.Aunque siempre hay cientos de cosas para mejorar, existen 4 ó 5 acciones que constituyen la mayoría de las mejoras que se pueden obtener.

Y un aspecto que en toda gestión de crisis tampoco se puede olvidar es la velocidad en la toma de decisiones. Por lo general, las empresas responden lentamente a la crisis, tardando de media 11 meses en detectarla y 17 meses desde que inicia la crisis hasta que se empieza a ejecutar. Además, ese no suele ser el momento donde se toman las “grandes decisiones” sino que se vuelve a actuar de una manera más contundente 7 meses más tarde. Con ello, nos encontramos que pasan 24 meses desde que inicia la crisis hasta que se toman decisiones contundentes.

Del mismo modo, los resultados a corto plazo y su seguimiento se convierten así en fundamentales para gestionar cualquier situación compleja. Las empresas que tengan escasez de liquidez -que son la mayoría en tiempos de crisis- deben obsesionarse con los resultados a corto plazo. El concepto de inversión debe desaparecer y debemos pensar en “exprimir” los recursos. Todo lo que no genere resultados en un plazo máximo de seis meses, hay que abandonarlo.

La actitud positiva es un elemento clave en la gestión de situaciones complicadas. Los líderes de la organización transmiten su estado de ánimo, la rumorología se dispara y demasiadas veces se gestionan mal estas situaciones y los líderes transmiten dudas y pesimismo.

El compromiso del equipo y la austeridad y el esfuerzo son otros de los valores que los líderes deben asumir como propios y ser capaces de transmitir. Tenemos que conseguir hacer más con menos y para ello necesitamos un equipo comprometido y motivado al cien por cien. Además, el líder ha de ser capaz de adaptarse a la situación para conseguir lo mejor del equipo transmitiendo un equilibrio entre urgencia, objetivos, compromiso y cohesión.

Pero además, el buen líder debe actuar con responsabilidad, pensando en las personas y en el entorno. En situaciones delicadas, es mejor malas noticias que mentir y si la verdad es dura y trae consecuencias negativas, hay que presentar junto a ella un plan que demuestre que esa situación se va a solucionar.

Pero es cierto que aunque en la teoría es fácil enumerar las condiciones que debe reunir cualquier directivo a la hora de afrontar la crisis, en la práctica es habitual encontrar directivos con algunas de estas actitudes aunque es muy difícil encontrar líderes que encarnen la mayoría de ellas. Mi consejo es dedicar una parte importante de su tiempo a pensar cuáles de estas cualidades podemos mejorar.

Hoy a las 19.00 horas, Eduardo Navarro presenta su libro ‘¿Quieres salvar tu empresa?’ en la FNAC de San Agustín de Valencia. ¡No te lo pierdas! La asisitencia es libre y gratuita

Hola, os dejo el video de Youtube de la tertulia en Canal 9 hablando sobre la presentación del libro ¿Quieres salvar tu empresa? así como de temas varios sobre la situación económica general y la crisis Tertulia de Eduardo Navarro en Canal 9, Televisión Valenciana (parte 1) y http://www.youtube.com/watch?v=eGqfPhs-kd4 (parte 2).

Puedes encontrar más videos en http://www.youtube.com/user/enavarroimproven

Habitualmente se comenta que la crisis es una oportunidad pero pocas veces con una base científica para demostrarlo. Para estudiar este fenómeno, en Improven hemos desarrollado este profundo trabajo de investigación estudiando el comportamiento de multitud de empresas: su posición competitiva, sus prácticas y sus resultados a lo largo de los años en los que hubo varias crisis (principalmente la del año 1993 y 2008 en España).
La conclusión ha sido contundente: Un 23,5% de las empresas estudiadas salieron reforzadas en el medio-largo plazo, es decir, que mejoraron su posición competitiva durante la crisis. Este dato es muy importante porque no quiere decir que el 23,5% hayan sobrevivido en la crisis, sino que salieron reforzadas de ella.
Recuerdo una reunión con un propietario de una empresa que me decía “cuando miro lo que ha sucedido en la crisis, nos ha ido mejor que en tiempos de bonanza. Hubo un tiempo que fue muy duro pero al final no ha sido tan terrible”. Este caso es general en tiempos de crisis. Se viven momentos difíciles porque hay un cambio radical en el entorno pero eso no tiene por qué ser negativo para todas las empresas. La explicación de este fenómeno es que cuando llega la crisis, habitualmente los sectores se reducen en cuanto a tamaño aunque también disminuye el número de competidores y, por tanto, se reparten una parte del mercado más grande.
Por poner un ejemplo de un sector concreto, realizamos un estudio para una empresa que pertenecía a un subsector de alimentación que atravesó una importante crisis. Se trataba de un sector atomizado con una facturación total de 2.306 millones de euros y compuesto de 72 empresas, de las que cinco se encontraban por encima de los 100 millones de euros de facturación (concentrando el 44% de la cuota de mercado).
Tras unos años de crisis, fue un sector cuyo volumen disminuyó el 22% y el número de empresas pasó de 72 a tan solo 31 (desapareció el 57%). Hubo muchos cierres y algunas adquisiciones por parte de los líderes del sector, con lo que prácticamente el 60% de la cuota quedó concentrada en tres empresas. Por ejemplo, el líder del sector pasó de facturar 230 millones con una rentabilidad sobre ventas del 7,3% a facturar 564 millones con una rentabilidad del 11,2%. Al mismo tiempo, la rentabilidad media de las cinco empresas más grandes pasó del 4,31 al 8,3%.
Este es un caso real que ilustra claramente el concepto del entorno competitivo en situaciones de crisis. Es una carrera de fondo que los que sobreviven salen reforzados. Para ello, lo decisivo es gestionar mejor que los competidores para salir victoriosos en las redefiniciones sectoriales. Cuando el mercado se reduce, estar bien posicionado en el reparto de la cuota es más importante que el mercado en sí.
Tras haber demostrado que hay oportunidades y los motivos por los que se producen, debemos ser optimistas. Los empresarios y directivos deben centrarse en mejorar cada día para aprovechar esta oportunidad. Aunque en la primera fase de la crisis es humano entrar en pánico, si somos constantes, realistas y tomamos buenas decisiones, seguro que esta situación puede ser una gran oportunidad para nuestras empresas.
La conclusión es que el éxito reside en la gestión y en tomar buenas decisiones. No debemos lamentarnos del entorno sino que debemos poner todas nuestras energías en gestionar mejor que nuestros competidores y salir reforzados de esta situación. ¡Ánimo!

Eduardo Navarro
Socio director de IMPROVEN
www.improven.com
enavarro@improven.com